Как делегировать полномочия?

Одна из обязанностей руководителя — умение делегировать полномочия по отделам и подчиненным. Один человек физически и психологически не может перерабатывать весь объем поступающей информации. Рутинная работа и многозадачность быстро приводят к переутомлению и эмоциональному выгоранию. Современный управленец должен знать, как делегировать полномочия и активно использовать принципы и методы эффективного распределения обязанностей и функций.

Основные правила делегирования

Брайан Трейси, американский психолог и тимбилдер, разработал шесть правил для ведения бизнеса:

1. Задачи соответствуют возможностям. Перед делегированием следует изучить кандидатуру работника, оценить уровень образования, опыт, квалификацию и личностные качества.
2. Увеличение количества выполняемых операций проводится постепенно. Нельзя одномоментно передавать большой объем функций, плавное включение в рабочий процесс позволяет добиться качественного выполнения заданий и достижения поставленных целей.
3. Установление ответственности обязательно. Отрицательная мотивация стимулирует внимательное и аккуратное отношение к работе.
4. Отдельно оговариваются желаемые результаты. По их достижению судят о соответствии специалиста конкретной должности.
5. Открытое обсуждение повышает эффективность. Проведение собраний вместе с руководителями и рядовыми подчиненными помогает найти лучшее решение в любых ситуациях, способствует развитию командного духа.
6. Строгий контроль не допустим. Постоянные отчеты и доклады вызывают эмоциональное перенапряжение и стресс. В таких условиях работать сложнее.

Цели передачи полномочий

Разделение проводится для повышения эффективности управленческого звена, сотрудников и подразделений.

Основные цели:

1. Освобождение руководителя от рутинных операций для концентрации на принятии решений по стратегическому планированию и развитию.
2. Создание взаимосвязанной системы координации разных этапов производственного процесса, от момента первого контакта с клиентами и партнерами до совершения сделки или подписания договора.
3. Мотивация заместителей и менеджеров. Передача ответственности за принятие мелких решений повышает интерес, выступает стимулом для карьерного роста, саморазвития, придает ощущение значимости для компании.
4. Оценка кадрового потенциала и квалификации подчиненных. Если специалист не справляется с выполнением новых должностных функций, то возникает вопрос о профессиональной компетентности работника. И наоборот, отличное решение возложенных задач открывает путь для повышения и перевода на высокую должность.

Руководитель считается универсальным специалистом, но основная цель управленческой деятельности — контроль.

Виды профессиональных компетенций

1. Линейные — кейсы, передаваемые от топ-менеджеров управленцам низшего звена, затем исполнителям. Применим в корпорациях с четкой иерархией, возможен при соблюдении принципа единоначалия — специалист докладывает только непосредственному начальнику и так по восходящей. Оптимальное число звеньев в цепочке 7−10.
2. Штабные — обязательства вне общего скелета, оговариваемые путем консультирования со смежными отделами. Делятся на координационные или мозговой штурм, рекомендательные, затрагивающие спец. задачи, контрольно-отчетные в рамках аудита.

Основные полномочия, подвергающиеся делегированию:

• Ведение бухгалтерии. В крупных компания создается целый экономический отдел, занимающийся ведением учетно-отчетной документации, налогообложением и аналитикой. Для небольших предприятий и ИП идеальный вариант — заключение договора об аутсорсинге.
• Маркетинг и продвижение. Разработка постов, ведение групп и профессиональных аккаунтов в социальных сетях — основной инструмент онлайн-раскрутки бренда или услуги. Творческая часть и аналитика занимают большое количество времени, эффективней передать продвижение в руки рекламного агентства или SMM-специалиста.
• Программирование. Операторы и IT-шники службы технической поддержки занимаются разработкой официального сайта, устраняют возникающие неполадки, придумывают и создают новые приложения и сервисы.

Полномочия передаются ответственным и высококвалифицированным профессионалам. В небольшой организации обязанности распределяются между конкретными людьми. В крупных компаниях идет деление по отделам, филиалами и дочерним фирмам.

Принципы эффективного делегирования

Для взаимодействия команды, как часового механизма, стоит следовать простым советам:

• Установить четкую конечную цель, выраженную в цифрах.
• Организовать многофункциональность: ведение отчетов, контроль сроков сдачи проектов, выбор исполнителей, контакт с заказчиками, координация.
• Оставить место для инициативы. Креативность и неожиданный подход повышают прибыль и мотивируют.
• Открыто обсуждать вопросы, связанные с новыми функциями.
• Прописать права и обязанности.
• Обеспечить подчиненного необходимыми ресурсами и допуском к информации.
• Не допускать повторной передачи обязанностей. С конкретными заданиями должен справляться определенный специалист.

От правильности организации зависит успешность предприятия.

Пошаговая инструкция

Для делегирования используется поэтапный план распределения обязанностей:

1. Определить реальную необходимость передачи части дел по формуле: зарплата сотрудника, принимающего на себя ответственность за выполнение работы меньше прибыли, полученной от увеличения свободного времени руководителя.
2. Составить список функций и определить штатных или внештатных сотрудников для их выполнения. В ряде случаев оптимальный вариант — заключение договора с фрилансером или специалистом по аутсорсингу.
3. Обозначить перечень заданий и объяснить нюансы.
4. Установить испытательный срок и тщательно контролировать правильность выполнения задач.
5. Оценить конечный результат и эффективность подчиненного.
6. Принять окончательное решение о передаче части полномочий конкретному специалисту.

Объективно оценивать результативность сотрудников сложно. Руководителю рекомендуется использовать основные критерии эффективности:

• прибыль, оцениваемая по количеству новых клиентов, заключенных договоров или продаж;
• реальные итоги, показывающие профквалификацию (грамотное ведение документации, улучшение данных статистики);
• достижение поставленных целей;
• обучаемость, умение быстро переключаться и запоминать новую информацию;
• решительность и самостоятельность;
• целеустремленность:
• работа в команде.

Если у подчиненного не получилось выполнить поставленные задачи, для должности он не подходит.

Признаки неудачного выбора:

• срывы поставок, отрицательные отзывы, возврат;
• перфекционизм, затягивающий производство;
• неопытность;
• вспыльчивость;
• страх ошибок;
• нетерпение;
• недоверие составу.

Преимущества метода

Делегирование повышает прибыльность компании. Эффект достигается благодаря положительным моментам от использования метода передачи полномочий:

1. Управленческое решение приближается к проблеме. Сотрудник, напрямую работающий с задачей, знает быстрые практические способы ее решения.
2. Новые функции мотивируют на самореализацию и повышение квалификации самостоятельно или в учебных заведениях.
3. Формируются координационные связи, структура и слаженная команда.
4. Директор освобождает время для оценки рынка и стратегического планирования.
5. Экспертные знания сотрудников позволяют выполнять функции, не знакомые менеджерам.
6. Повышается лояльность кадрового состава. Работники чувствуют свою причастность к общему делу.
7. Увеличивается интерес к карьерному росту и получению опыта.
8. Стимулируется доверие персонала к руководству.

Рациональное эффективное и вовремя проведенное делегирование влияет на эволюцию компании, повышает доход, привлекает клиентов и партнеров. Следование принципам и правилам передачи полномочий помогает правильно выбрать специалиста, готового качественно выполнять возложенные функции. Руководитель может сконцентрироваться на бизнес-моделях и экономических стратегиях.