«Не хочется, а надо». Как грамотно управлять изменениями в бизнесе

Управление изменениями — это научный подход к трансформации бизнеса. Он включает планирование нововведений, реализацию плана и оценку результатов. Рассказываем, как это работает и как грамотно наладить управление изменениями в организации.

Что это такое

Любой владелец бизнеса рано или поздно сталкивается с необходимостью проводить изменения. Она может быть связана с ростом компании, появлением новых технологий, ситуацией на рынке или ожиданиями клиентов.

Нововведения не всегда проходят гладко. Согласно исследованиям Джона Коттера, автора теории изменений, только 1/3 из них получается реализовать. Другие 2/3 проваливаются или не приносят результатов. Непродуманные действия создают сложности для работников, что приводит к трате времени и ресурсов. Мотивация персонала снижается, и процессы начинают тормозить.

Джон Коттер создал концепцию работы с изменениями, его теорию развивали и дополняли другие исследователи. Система знаний и практических инструментов помогает внедрять нововведения в бизнесе. В английском языке это понятие называется change management (чейндж менеджмент), что переводится как «управление изменениями».

Система помогает руководителю:

• Оценить необходимость перемен
• Грамотно составить план действий
• Реализовать запланированные шаги
• Оценить результаты нововведений
• Поддержать мотивацию персонала
• Снизить уровень стресса в коллективе
• Не допустить возврата к прежним схемам
• Внедрить нововведения в короткий срок

Управление работает за счет мотивации сотрудников. Все методы направлены на то, чтобы люди начали думать, планировать и действовать иначе. Приемы уменьшают сопротивление переменам и мотивируют идти к целям.

За нововведения в компании должен отвечать менеджер по управлению изменениями. Это может быть руководитель среднего звена или топ-менеджер. На должность подходит сотрудник, который знает принципы управления стратегическими изменениями, понимает специфику отрасли и умеет руководить. Крупным компаниям одного менеджера недостаточно. За управление нововведениями в корпорациях отвечает целый отдел.

Какие есть модели

Модель — это пошаговый алгоритм внедрения изменений в компании. Она включает инструменты для планирования и проведения трансформации, для оценки результатов. Теория корпоративного управления содержит несколько моделей от разных авторов. Исследуем пять популярных стратегий.

Модель Коттера

Описывает 8 этапов внедрения изменений:

1. Планирование. Подготовьте список нововведений, которые вы хотите внедрить. Обсудите цели с высшим руководством компании и линейными сотрудниками. Объясните, почему вы хотите изменить правила и с каким рисками связана старая схема. На первом этапе важно создать ощущение срочности.
2. Создание руководящей коалиции. Найдите сторонников идеи среди менеджеров на всех уровнях корпоративной иерархии. Создайте команду, которая понимает ее смысл. Эти люди будут вести за собой остальных.
3. Разработка стратегии. Составьте пошаговый план внедрения вместе с вашей командой. Сделайте его понятным и привлекательным для остальных сотрудников. Создайте картину, которая будет вдохновлять и мотивировать.
4. Поиск сторонников из числа линейного персонала. Масштабные перемены возможны, когда идею поддерживают работники на рядовых должностях.
5. Устранение барьеров. Определите, что или кто препятствует переменам. Например, это может быть старое оборудование, неэффективные скрипты или сопротивление со стороны некоторых работников. Используйте все возможные методы, чтобы убрать препятствия.
6. Первые победы. Отмечайте, каких результатов удалось достичь после начала действий. Например, если продажи выросли на 2% после смены скриптов, обязательно скажите об этом сотрудникам. Первые достижения мотивируют персонал работать по новым схемам и не возвращаться к старым.
7. Ускорение темпа. Когда сотрудники адаптируются к первым изменениям, ускоряйте темп и предлагайте новые решения. Например: при автоматизации работы сначала важно научить сотрудников пользоваться товароучетной программой. После этого можно познакомить их с CRM-системой и IP-телефонией.
8. Закрепление результатов. Проверяйте, работают ли сотрудники по новым правилам, пока это не войдет у них в привычку.

Источник: book.samag.ru

Модель Курта Левина

Она основана на личности руководителя. Можно сказать, что это директивный подход. В модели Джона Коттера перемены происходят благодаря сторонникам на всех уровнях корпоративной иерархии. В модели Левина движущей силой для нововведений служит авторитет руководителя.

Модель управления изменениями и инновациями состоит из трех этапов:

1. Разморозка. Подготовьте план реализации нововведений. Объясните коллективу, для чего компании нужна трансформация. Убеждайте команду в необходимости срочных перемен и отвечайте на возражения.
2. Действия. Шаг за шагом реализуйте запланированные перемены. Устраняйте барьеры и мотивируйте сотрудников работать по новым схемам. Не прекращайте работу, пока вы не достигнете всех поставленных целей.
3. Закрепление. Следите, чтобы работники не возвращались к старым шаблонам. Например, проверить использование новых скриптов продаж можно с помощью записи звонков.

Модель Хайнингса

Содержит пять этапов внедрения изменений в компании:

1. Диагностика. Подумайте, нужна ли трансформация вашему бизнесу.
2. Идентификация сопротивлений. Определите, какие факторы будет мешать вам внедрять изменения, и устраните их.
3. Распределение ответственности. Назначьте сотрудников, которые будут контролировать процесс на всех уровнях.
4. Разработка и реализация стратегии. Подготовьте план внедрения изменений. Реализуйте его на практике.
5. Мониторинг результатов. Убедитесь, что ваши работники выполняют новые требования. Оцените, как изменились финансовые показатели бизнеса.

Модель изменений ADKAR

Помогает оценить, готовым ли сотрудники к нововведениям. Система состоит из пяти этапов, которые должен пройти каждый работник. Метод включает оценку готовности к переменам по шкале от 1 до 5. Сотрудник должен набрать минимум 3 балла по каждому пункту. В ином случае нужно направить его на дополнительное обучение или уволить.

Этапы принятия по модели ADKAR:

1. A (awareness) — осведомленность. Работник должен понимать, для чего компании нужны перемены
2. D (desire) — желание. Работник должен захотеть учиться новому.
3. K (knowledge) — знание. Сотрудник должен знать, как работать по новым правилам.
4. A (ability) — способность. Работник должен уметь применять свои знания на практике.
5. R (reinforcement) — подкрепление. Сотрудник должен знать, как оценивают его работу, за что он получает бонусы, а за что — взыскания.

Источник: chelidze-d.com

Модель Кюблер-Росс

Описывает, как сотрудники реагируют на новости о переменах в компании и адаптируются к ним.

Этапы принятия по модели Кюблер-Росс:

1. Удивление или шок из-за новости о переменах.
2. Отрицание. Недоверие руководству и поиск аргументов для возражений.
3. Разочарование в работе. Признание неизбежности перемен и чувство злобы из-за этого.
4. Депрессия. Подавленность, плохое настроение, недостаток энергии.
5. Эксперимент. Первое проявление интереса к новым стандартам.
6. Решение. Обучение работе по новым правилам. Улучшение настроения. Ощущение своей востребованности.
7. Интеграция. Завершение адаптации к переменам.

Источник: habr.com

Как понять, что вам нужно внедрять управление изменениями

Управление изменениями нужно, когда новая идея может встретить масштабное сопротивление. К подобным ситуациям в проекте относятся:

• Внедрение новых технологий
• Запуск новых бизнес-процессов
• Смена рыночной ниши компании
• Обновление внутреннего регламента
• Реорганизация системы иерархии
• Перестановки в руководящем составе
• Изменения условий работы
• Обновление кадровой программы
• Пересмотр системы оплаты труда
• Обновление корпоративных ценностей
• Изменения в структуре организации
• Объединение с другой компанией

Стратегия не нужна, когда речь идет о количественных, а не качественных переменах. Когда вы планируете повысить объем продаж, увеличить число рабочих мест или добавить в ассортимент больше товаров, управлять изменениями не требуется.

Стратегия не нужна и при незначительных новшествах. Например, при смене логотипа компании или перестановке в торговом зале.

Как управлять изменениями

Рассмотрим, как происходят изменения в компаниях, на примере модели Левина. В этом случае трансформацию бизнеса начинает руководитель. В нашем примере организация будет переходить с бумажных документов на электронный документооборот.

Размораживание

На этом этапе руководитель создает видение будущего. Он объясняет работникам, как изменятся процессы после перехода на электронный документооборот. Часть сотрудников фирмы понимает, что благодаря этому работать станет легче. Они становятся командой реформаторов, которые помогут внедрить новые правила в своих отделах.

Руководитель составляет план, что именно нужно менять:

• Купить новые компьютеры для сотрудников
• Оформить электронные подписи
• Выбрать оператора электронного документооборота
• Заключить договор с оператором
• Установить программное обеспечение
• Провести инструктажи для персонала

На этапе размораживания начинается работа с сопротивлением. Руководитель должен понять, кто из персонала не согласен с нововведениями и будет тормозить процесс. Методы воздействия на несогласных могут быть разными: от беседы или небольшого повышения оклада до увольнения.

Движение

На следующем этапе происходит внедрение изменений в работе. Руководитель реализует план и решает проблемы. На этапе действия важно проконтролировать, что все сотрудники освоили необходимые для работы навыки. Проверить это можно с помощью тестирования.
Важно создать среду для адаптации к изменениям. Например, можно на первое время увеличить сроки оформления документов. В период адаптации важно разгрузить менеджеров и технических специалистов, чтобы они могли быстро отвечать на вопросы персонала.

Замораживание

На этапе замораживания нововведения уже реализованы. Сотрудники прошли обучение и начали работать по новым правилам. Руководитель приписывает новые процедуры в регламентах работы компании. Он разрабатывает систему адаптации новичков, которых будут принимать в штат.

Частые ошибки и как их исправить

• Нет причины меняться. Перемены ради перемен вредят бизнесу. Чтобы изменения пошли на пользу компании, у них должна быть причина. Перемены должны начинаться, когда возникают задачи, которые невозможно решить старыми методами. Например, увеличить прибыль компании или масштабировать бизнес. Объяснение причин помогает мотивировать сотрудников.
• Не поставлены четкие цели. Наличие целей помогает руководителю и сотрудникам. Когда цели поставлены, работники знают, каких результатов они должны достигнуть. Это позволяет сохранить мотивацию и изучать новые схемы работы. Руководитель может оценивать успешность действий и корректировать план. Ставить цели можно по системе SMART или другой методике.

• Отсутствует поддержка со стороны сотрудников. Коллектив может отвергать нововведения по разным причинам. Сотрудники могут не понимать их значение или бояться потери стабильности. Когда речь заходит про изменения, многие работники боятся, что их понизят и уменьшат зарплату. Или наоборот, сотрудники отрицают перемены, потому что боятся дополнительных обязанностей и переработок.

Степень готовности к изменениям напрямую зависит от компетенции сотрудника. Люди с высокой квалификацией следят за развитием отрасли. Они отличаются широким кругозором и готовностью учиться новому. С ними просто договориться при внедрении изменений в компании. Но если часть сотрудников тормозит перемены, следует с ними поговорить. Чтобы сделать их лояльными, можно предложить им пройти дополнительное обучение, повысить зарплату и предложить другие методы компенсации. Если с работником не получается договориться, придется с ним расстаться.