Преподаватель факультета гостеприимства Университета «Синергия», эксперт индустрии HoReCa Елена Кузнецова подготовила экспертный материал, посвящённый универсальной модели сервиса SERVQUAL, которая может успешно применяться в различных направлениях индустрии гостеприимства.
Напомним, что Елена Кузнецова является соучредителем и генеральным директором компании Expert Hospitality Group, которая реализует различные направления консалтинга в отельном бизнесе. Также автор материала успешно проявляет себя в роли бизнес-тренера, являясь членом Ассоциации русскоязычных коучей, и эксперта по клиентскому сервису, личному и организационному развитию. Её стаж в индустрии гостеприимства и сервиса превышает 20 лет, в портфолио представлены десятки кейсов по управлению деятельностью отелей, построению и внедрению полноценной системы сервиса и качества обслуживания, разработке и проведению авторских тренингов и командных сессий.
Её достижения и заслуги перед индустрией по достоинству оцениваются профессиональным сообществом. Например, недавно мы рассказывали о том, как Елена победила в премии IRMA, которая является одной из самых престижных профессиональных наград в области репутационного менеджмента, — в номинации «Репутационный менеджер года 2022».
Переходим к авторскому тексту.
Модель SERVQUAL или пять элементов превосходного сервиса
«Не дай вам бог жить в эпоху перемен», — сказал в свое время Конфуций.
И вот уже более двух с половиной тысяч лет актуально звучит эта китайская мудрость. И не поспоришь, особенно если перемены эти происходят на твоих глазах здесь и сейчас, и речь идет уже не об отдельном обществе или стране, а абсолютно обо всем мире в целом.
И вот уже на смену концепции миропорядка VUCA, создателями которой в далеком 1985 году стали экономисты Уоррен Беннис и Берт Нанус, охарактеризовавшие тогдашний современный мир, стоящий накануне окончания «холодной войны», следующим образом:
V — volatility (изменчивость),
U — uncertainty (неопределенность)
С — complexity (сложность),
A — ambiguity (двусмысленность) —
приходит концепция миропорядка BANI, автором которой является футурист Джеймес Кашио:
B — britlte (хрупкость),
A — anxious (тревожность),
N — nonlinear (нелинейность),
I — incomprehensimble (непостижимость).
В таком хрупком, нелинейном и тревожном мире сложно планировать, особенно в стратегической перспективе. Но если в бизнесе нет четкой стратегии, то неизбежно такие компании останутся позади конкурентов и не смогут быстро адаптироваться к изменениям.
В мире гостеприимства одной из важных стратегий, ведущих к успеху и эффективности бизнеса, является стратегия предоставления превосходного сервиса. Я бы назвала такую стратегию прибыльной вежливостью.
И очень важно, чтобы не только топ-менеджмент понимал экономическую выгоду такой прибыльной вежливости, а весь персонал — те 90% обслуживающего персонала, которые каждый день контактируют напрямую с гостем.
Когда на тренингах для линейного персонала я спрашиваю, а сколько стоит для компании ушедший гость, проблемы которого мы не решили, то в основном называют сумму его разового пребывания. Но когда мы начинаем считать его пожизненную стоимость, так называемую LTV (livetime value), как если бы он приезжал регулярно, в течение нескольких лет, став нашим лояльным гостем, а также его рекомендации, то сумма становится неприлично высокой. А если учесть по закону Парето, что 20% постоянных гостей приносят нам 80% выручки, а привлечение постоянного гостя нам практически ничего не стоит, то быть гостецентрированным предприятием становится очень и очень выгодно, в том числе и нашему персоналу, особенно если результаты его труда привязаны к KPI.
И если наша стратегическая цель — стать лучшими в своей нише, то начинать надо с точки, где мы находимся сейчас, а это возможно только с помощью оценки сегодняшнего сервиса. Но то, что нельзя измерить, нельзя и оценить.
Для оценки сервиса существует множество метрик:
- NPS (Net Promoter Score) — индекс потребительской лояльности, который измеряет уровень приверженности гостей, готовых рекомендовать отель или ресторан.
- CSS (Customer Satisfaction Score) — оценка удовлетворенности потребителя.
- СRR (Customer Retention Rate) — показатель удержания клиентов или уровень возвращаемости гостей.
Для более объективной оценки сервиса рекомендуется задействовать все эти метрики.
Я в своей практической деятельности, помимо вышеназванных метрик, использую модель SERVQUAL. С ней я хочу познакомить вас более подробно.
Модель была создана в 1985 году маркетологами Александром Парасураманом и Леоном Берри именно для предприятий сервиса. Авторы SERVQUAL стремились создать универсальную методику оценки качества обслуживания именно с точки зрения потребителей услуги. В результате была сформулирована концепция «ожидание минус восприятие» и сделан вывод, что воспринимаемое качество обслуживания определяется расхождением между ожиданиями потребителя и реально воспринятым качеством.
Когда ожидания превышают воспринимаемый уровень обслуживания, потребители ощущают неудовлетворенность и оценивают обслуживание как некачественное. Когда качество услуги превосходит ожидания, обслуживание воспринимается как очень хорошее, потребитель удовлетворен.
Данная модель состоит из пяти взаимосвязанных элементов, на которых и базируется превосходный сервис. Модель Servqual интересна тем, что ее можно использовать и как методику для оценки качества сервиса (в виде глубинных интервью и фокус-групп гостей, которые отвечают на вопросы анкеты до приезда и после выезда, проставляя баллы от 1 до 7 на заранее поставленные вопросы под каждый элемент) и как анкету обратной связи при выезде, соответственно, ориентация здесь уже будет только на оценку после выезда гостя.
Также мы можем использовать эту модель для построения сервисной стратегии и разработки стандартов, принимая пять взаимосвязанных элементов за реперные точки, на которых строится превосходный сервис.
Итак, что это за волшебные «пять элементов»?
Первый элемент — материальность (tangibles) — все, что относится к так называемым жестким факторам: местоположение, чистота, оборудование, дополнительные услуги. Здесь мы как персонал можем влиять только на некоторые составляющие, такие как чистота, внешний вид персонала, бесперебойность работы оборудования. Для оценки данного элемента будут актуальны следующие вопросы:
- Насколько понятна навигация внутри отеля?
- Как быстро вы сориентировались на сайте, чтобы забронировать номер?
- Что бы вы изменили или добавили?
- Как быстро нашли местоположение отеля по предложенной карте?
- Удобно ли оборудован номер?
- Комфортно ли вам в нем находиться?
- По шкале от 1 до 7 оцените ваше первое впечатление об отеле.
Второй элемент — стабильность, постоянство, надежность (reliability), способность оказывать услуги надежно, точно и в срок, в соответствии с обещаниями. Одной из ключевых потребностей человека является ощущение стабильности: чтобы качество оставалось на постоянно высоком уровне, предприятию необходимы стандарты, регламенты, инструкции. Для оценки этого элемента можно составить следующий пул вопросов:
- Изменился ли сервис по сравнению с прошлым вашим приездом?
Если да, то в какую сторону?
- Все ли услуги были оказаны в соответствующее время и
без задержек?
- Насколько оперативно были оказаны услуги?
- Оцените по шкале от 1 до 7, насколько оперативно и качественно оказывались услуги.
Третий элемент — уверенность (assurance). Когда уверены сотрудники? Когда они знают то, о чем у них спрашивает гость. Они знают, как поступить в той или иной спорной ситуации, потому что знакомы со стандартами. Естественно, что для каждой должности требуются свои специфические знания и умения. Для официанта — это знание меню и правил сервировки, техники продаж, для администратора отеля важно знание номерного фонда, дополнительных услуг, инфраструктуры, для горничных — шаги уборки и так далее. Здесь в помощь — непрерывное обучение персонала и программы адаптации для вновь пришедших сотрудников, грамотно разработанный профиль компетенций, индивидуальный план развития с учетом карты мотиваторов сотрудника.
Для оценки этого элемента будут полезны следующие вопросы:
- Были ли вопросы, на которые сотрудники не нашли ответ?
- Обладали ли сотрудники отеля достаточными знаниями, чтобы ответить на ваши вопросы?
- Сотрудники отвечали уверенным тоном или были паузы в речи?
- Обладают ли сотрудники информацией о работе смежных подразделений?
- Оцените по шкале от 1 до 7 компетентность и уверенность сотрудников.
Четвертый элемент — отзывчивость (responsiveness). Этот элемент можно рассматривать как в прямом смысле этого слова, так и в переносном. Он обозначает то, насколько быстро сотрудники отзываются на просьбы, замечания, жалобы и даже телефонные звонки гостей и решают возникшие в связи с этим вопросы и проблемы. Для повышения рейтинга будет актуально изучение техник работы с жалобами. Также необходима работа со стрессом, развитие стрессоустойчивости и резилентности персонала, изучение эмоционального интеллекта, развитие таких качеств, как ассертивность и эмпатия. Вопросы, по которым можно оценить данный элемент, могут звучать так:
- Как быстро сотрудники служб отвечали на телефонные звонки (внутренние или внешние)?
- Были ли у вас проблемы во время проживания в отеле? Если были, то как быстро они были решены? Были ли вы удовлетворены решением проблемы?
- Готовы ли были сотрудники помочь по первому вашему обращению?
- Оцените от 1 до 7 готовность сотрудников отозваться на ваши просьбы/жалобы/ замечания.
И пятый, на мой взгляд, один из самых значимых элементов модели — сочувствие (empathy), который включает в себя индивидуальный подход и умение говорить на языке гостя, ценностные предложения для каждого сегмента гостей, предвосхищение ожиданий гостей, которое включает в себя предоставление вау-эффектов. Для усовершенствования данного элемента рекомендованы следующие инструменты, как CJM (customer journey map) — карта путешествия гостя, а также разработка аватара (портрета гостя). Для оценки данного элемента вопросы могут звучать так:
- Было ли оказано вам индивидуальное внимание?
- Было ли внимание персонала к вам искренним?
- Было ли что-то в отеле, что вас приятно удивило?
- Порекомендовали бы вы наш отель своим друзьям?
- Было ли вам комфортно и уютно в нашем отеле?
- На сколько баллов по шкале от 1 до 7 интересы гостей
были у сотрудников на первом месте?
Вот эти волшебные пять элементов: убери один из них, и магия превосходного сервиса исчезнет. Но в руках грамотных управленцев это чудо возможно, только необходимо, чтобы весь персонал был вовлечен в эту игру под названием «Я — гостеприимный хозяин». И тогда без ложной скромности можно будет сказать, что превосходный сервис — это волшебство, созданное руками наших сотрудников!
Эту модель мы рассматриваем со студентами в начале курса «Управление процессами обслуживания», так как она является основой для построения превосходного сервиса и отличным инструментом управления бизнес-процессами для будущих рестораторов и отельеров.
